данная работа целиком посвящена переходу от производства на рынок к позаказному производству в XXI веке, мы упоминали ранее, что и производство кадров для такой экономики становится позаказным. Если на уровнях среднего образования целью обучения должна оставаться достаточно широкая база знаний каждого учащегося, позволяющая впоследствии развиваться в различных направлениях среднего специального и высшего образования, но в высшем образовании должен усиливаться такой элемент, как включение студентов в качестве практикантов в реально работающие команды на предприятиях. Ошибкой здесь было бы ставить задачи составления чисто студенческих команд — они могут иметь чисто учебную, формальную роль, не приводящую к получению квалификации, востребованной в реальной экономике. «Формирование вузовских команд, разрабатывающих продукт, нужный рынку» — нежизнеспособная идея. Как показали два десятилетия опыта работы автора в инновационной сфере, проекты эти обычно наивны и чаще всего способны лишь стать объектом грантовой поддержки. Исключением становится проект, курируемый сильным научным руководителем, который имеет устоявшиеся рабочие связи с индустрией. То есть, по сути, проекты, курируемые профильным экспертом и решающие актуальные для развития позаказного производства задачи. «Стартап как диплом»[102] — очередной шаг в погоне за призраком домонополистической рыночной экономики из XIX столетия. Поскольку вместо подключения студентов к решению серьёзных задач в качестве практиканта им предлагается брать задачи неизвестно откуда. Выходом могло бы стать развитие наставничества от представителей промышленности (это ещё называют «корпоративное волонтерство»), когда наставники дают реальные задачи. Но в настоящее время таких примеров крайне мало — у бизнеса объективно иные приоритеты.

Если же организовывать участие практикантов в выполнении задач промышленности и вообще бизнеса, чтобы это не ограничивалось немногими случайными примерами, основанными на индивидуальных возможностях научного руководителя, требуется система постоянно актуализируемой информации о таких задачах. Нужны долгосрочные постоянно (ежегодно) уточняющиеся планы разработки новой техники, с модулями соответствующих планомерных изменений в содержании и объёме работы образовательной системы, итоговым финансовым модулем плановых суммарных капвложений по годам. Их называют «технологические дорожные карты», и суть их можно проиллюстрировать таблицей 1:

Табл. 1. Технологическая дорожная карта (ТДК)

Согласно аналитическому отчёту по заказу Российской венчурной компании «Дорожные карты российского бизнеса»[103] разработка «технологической дорожной карты» представляет собой стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время. Механизм построения корпоративной «дорожной карты» предоставляет менеджерам возможность связать видение корпорации, её миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе.

Технологическая дорожная карта — документ, результирующий стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время. Механизм построения корпоративной стратегии на основе «дорожной карты» предоставляет менеджерам возможность связать видение корпорации, её миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе.

Разработка корпоративной «дорожной карты» является комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствует координации деловых операций — в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов — со стратегией корпорации.

Процесс разработки дорожной карты помогает разным участникам (подразделениям компании, партнёрам, поставщикам) понять своё место, роль, обсудить её с другими участниками. Найти связи, взаимные интересы и расхождения. Базовые шаги:

1. Актуализация текущего состояния — сбор данных по рынкам, продуктам, технологиям и прочее.

2. Построение дорожных карт — нанесение данных на карты в соответствии с осями.

3. Разработка маршрутов — установление связей, выбор оптимального пути развития.

4. Детализация и трансляция целевой аудитории — описание выбранного пути для каждого из участников, информирование, реализация.

5. Мониторинг результатов и регулярное обновление.

Фундаментом являются прогнозные (становящиеся здесь плановыми) данные в строке «новый продукт для потребителя». В приведённом примере мы видим, что в периоде номер 4 потребителем будет востребован некий продукт x. Чтобы он был получен в нужное время, в периоде 1 нужно провести НИР (научно-исследовательскую работу), для которой требуются ресурсы. В периоде 2 требуется провести разработку на основе результатов НИР, и для этого требуются другие ресурсы. В период 3 происходит организация производства, осуществляемая следующим набором кадров и с другим финансированием. И в 4 период потребитель начинает получать требуемый продукт с требуемыми свойствами.

На практике такое планирование давно осуществляется передовыми транснациональными корпорациями. При составлении прогнозов и основанных на них планах не указываются конкретные исполнители — здесь важно выдать требуемый результат вовремя, а не раньше и не позже. Другое дело, что для результата НИР и ОКР (разработки) требуется не только профильная компетенция, но и ресурсы. И вот в их получении постоянные участники развития позаказного производства и имеют решающее преимущество.

В XXI веке следует данный подход максимально расширить, сделать его массово доступным. Экономика, которая сумеет создать такой инструмент согласования работы инновационного и образовательного секторов, получит уникальные возможности, которыми ещё никто не обладал в истории человечества. То есть речь идёт о налаживании общественного института постановки целесообразных задач развития экономики, обеспечивающего вовлечение творчества и труда масс в достижение общественно значимых целей.

3. Совершенствование инструментария планомерного развития для обеспечения кооперации инновационного и образовательного секторов

Существуют различные методики и подходы составления и работы с технологическими дорожными картами, но все произведённые на их основе карты обладают фундаментальным недостатком. Составление карты требует большого объёма дорогостоящей работы экспертов высокого уровня, поэтому компании, занимающиеся их разработками, далеко не всегда готовы делать их результаты открытыми. Это скорее исключение, чем правило. Они относятся к ним как своей интеллектуальной собственности, поэтому готовы в лучшем случае продавать как ноу-хау, а получить на иной основе возможно лишь участвуя в разработке.

Кроме того, информация вообще может быть закрытой, так как менеджмент может рассматривать утечку этой информации как источник рисков усиления конкурентов.

В силу этих двух причин образовательная система обычно почти не имеет доступа к таким ориентирам развития, за исключением случаев участия преподавателей в разработке. Поэтому студенческая практика редко становится способом кадрового обеспечения экономического развития.

Более того: в ТДК все виды ресурсов идут одной группой. Кадры, финансы и прочие ресурсы не разделяются. Мы предлагаем разделить планирование ресурсов на кадровые и все остальные, включая финансовые, и от составления технологических дорожных карт перейти к технологическим дорожным картам развития (имеется в виду социально-экономическое развитие, то есть достижение социальной экономии труда):

Табл. 2. Технологическая дорожная карта развития (ТДКР)

Здесь также первым шагом являются прогнозы по востребованным продуктам по периодам. Мы видим, что в периоде номер 4 потребителем будет востребован